逝者如斯，时日匆忙，又到了一年新春佳节。

回想起去年这个时候，我还处在很迷茫的状态。

这两三年间，我的人生出现了重大的转折，业内的人都知道，我带领的西京医院整形外科曾经连续多年位居全国同行中的前三名，也还算得上辉煌。但国家JG政策一出，所有JD医院都要缩减规模与编制，很多医生需要离开JD，很多人不得不重新做出选择，甚至是牺牲。

原本顺风顺水的事业发展因为平台规模的缩小，我也必须做出调整，因为服从命令是军人的天职。加上我原先的团队也逐渐散了，我不得不为自己再找一条事业发展的新路。

当时不少公立医院向我发出了邀请，我也可以换个新的公立医院重起炉灶，再创一番事业。但我的朋友曹谊林教授一直有建立一所民营医院的想法，看到我当时的处境，提出来我们一起出来做点事，两个人不谋而合，便走上了创业之路。

我们先是一起邀约了十余位医生成立了“梦之队”医生集团，之后便开始寻找合适的投资人。因为医生们自己积攒的钱十分有限，而建立一所有一定规模的医院，必须有资本的支持。

我们发现，想找到合适的合作伙伴很难。对于很多投资人来说，出钱没有问题，但前提是由他们来控制医院，医生很难拥有话语权。在目前中国大多数的民营医院里，医生都只是扮演打工者的角色。但我们想要建立的医院，是和美国的梅奥诊所、我国台湾的长庚医院一样，医生要充分参与医院的管理和经营，把控着医院发展的方向。

在半年之内，我们谈了几十个投资人，都没有谈成。最后，我们遇到了李滨先生，并且达成了合作的共识。其中最主要的原因就是双方的理念相近，李滨先生提出了一个业内很有名的观点，叫“回归医疗，尊重医生”。他明白，我们这群医生不仅仅在物质上有追求，更看重的是在精神层面个人价值与社会价值的实现。

李滨先生是少数愿意把机会留给医生的投资人，认为医生们拥有足够的智慧去运营和管理一所医院。他所领导的联合丽格投资集团，基本上采用的都是与医生合作的投资路线，完全有别于那些“营销为王”的民营医院，他希望医生们能够得到足够的尊重，医院要回归到医疗的本质。他的理想是用医生们的智慧建立起一所具有很强竞争力，具备医教研功能，并可持续发展的整形外科医院。

和投资人达成一致之后，我们就开始正式筹建这家医院。

可是，想去做是一回事，能否把这家医院做好又是另一回事。我们这些从公立医院出来的医生，和当年很多人下海一样，从一处宁静的“港湾”突然被卷进了竞争激烈的市场浪潮之中，是成为弄潮儿，还是会被大海淹没，我们面临着巨大挑战。

记得医院刚开始试运营时，门诊量一天只有十几个，好几天才有一台手术，病房零零星星住着几个病人。而医院每天人力、物力等成本的支出又十分巨大，那段时间我和曹教授每天翻着医院的流水，胸口仿佛压着千斤巨石。

我们这些一直在公立医院搞科研，拼技术的专家教授，到了新的环境，想要快速打开市场谈何容易。如果想要生存，就必须尽快重新定位，转变思路。于是我们花了半年的时间，慢慢去摸索新环境下市场运行的规律，及时做了几项重大调整。

第一，从医生和市场营销“两张皮”，变成二者深度融合。在我的主推之下，医院从大运营模式变成现在的项目组模式。医生知道自己的价值在哪里，知道自己的技术特色，也知道他们的病人在哪里。所以医生在与市场营销团队融合的过程中，并不是简单地去模仿其他民营医院，而是把自身价值重新挖掘出来，并带头开拓市场，在市场上找准自己的位置。

第二，搭建全新的组织架构并转变服务理念。这里和公立医院不同，公立医院的人员架构主要就是医生和护士，辅助人员很有限。这种组织架构决定了公立医院没有那么多人去做服务，也不会有那么好的环境去做服务。但是到了这里一切不同，我们可以把环境做得很漂亮，可以把人员架构进行重新调整，建立一个大的客服部，去为患者提供更温馨的服务。同时也要求医生和护士转变理念，力求在提供一流技术的同时把服务做到极致。

第三，将修复重建与医疗美容相结合。整形外科本身就包含了修复重建和美容两部分。一般的美容医院只做美容手术，而联合丽格第一医疗美容医院拥有数位来自大型公立医院的知名医生，都能够做大型修复重建手术，也都喜欢做有挑战性的手术。有鉴于此，我们和北京大学国际医院建立战略合作关系，在做美容手术的同时，也做修复重建手术。这样做的好处是，一方面可以将美容外科技术应用于修复重建手术，在重建功能的同时，获得良好的外形。另一方面可以将修复重建外科技术应用于美容手术，可以开展许多医疗美容机构无法开展的大型美容外科手术，这让我们在找准市场定位的同时，增加了竞争优势。

第四，坚持不断创新。我向来认为，创新是超越竞争对手的利器。过去我在公立医院做过不少创新手术，到了这里，我发现创新更为重要。因为身处市场一线，技术创新非常关键，只有技术比别人好、比别人新，做的效果才能超越别人，才可能赢得市场。

除了医疗技术上的创新，我们还一直努力在机制、体制，人员的组织架构，运营模式等方面进行创新。从某种意义上讲，管理创新的重要性甚至超越了技术创新。

医院开业半年来，我们经历了一个非常痛苦的转变过程。不断调整组织架构、经营理念和服务流程，并不断进行人员之间的磨合。

这是一条全新的路，我们不想成为又一个X系医院，也不想回到公立医院模式的老路上去，事实也证明，随着市场环境的变化，公立医院面临深度改革，老路根本行不通。此外，虽然曹谊林教授、杨大平教授还有我都在国外待了很多年，但是国外医院那套模式也不能直接搬过来，我们可以借鉴，但由于国家政策大环境很不一样，无法直接进行拷贝。

想在市场上走出一条自己的路，我们必须要在前进中不断探索。作为拓荒者，我们正走的这条路，没有前车之鉴。对现有的公立医院和民营医院的运行模式，我们既要借鉴，又要摒弃：把适合我们的好的东西都拿来用，不好的或者不适合的东西摒弃掉，最后形成一个新的模式：即我们一直在探索的第三条道路。

经过这半年的探索，我们把医院的基本框架搭建了起来，形成了基本的运营理念、运营团队和运营模式。而实践证明我们努力的方向是正确的，头几天医院的门诊量已经达到近百人，手术量经常一天十几台，病房时不时会出现因为住满，新病人排不开的情况。医院的业绩也在一步一个台阶，稳步快速上升。

爆竹催岁，新年的钟声马上就要敲响。此时此刻我想说，虽然最初这一段路我们走得艰辛而不易，但在所有人充满智慧与坚韧的努力之中，我们已经从寒冷的严冬中走出来了，大家士气正盛，前路也日渐明朗开阔。

凌波初绽，屠苏半盏，些微暗香之中，春天已经不远了。